Stakeholder Interview untuk Knowledge Mapping

Knowledge mapping adalah aktivitas organisasi untuk mengumpulkan dan memetakan pengetahuan yang dibutuhkan guna memenuhi strategi bisnis yang telah ditetapkan. Pengetahuan tersebut bisa ditemukan di dalam dan di luar organisasi. Dalam kasus ini, hanya pengetahuan yang ada di orang-orang di dalam organisasi (internal stakeholder). Salah satu cara sederhana untuk memetakan pengetahuan adalah stakeholder interview.

     Stakeholder interview adalah one-on-one discussion antara karyawan dan seseorang yang bertanggung jawab dalam penerapan knowledge management dan proyek-proyek pengembangan lainnya. Tujuan dari wawancara ini adalah selain memenuhi kebutuhan pengetahuan organisasi seperti yang dijelaskan sebelumnya, juga mengukur pemahaman karyawan tentang organisasi, dan mengetahui isu/masalah yang sedang terjadi.

     Organisasi dapat menggunakan teknik ini sebagai tahap awal dari suatu rencana pengembangan. Misalnya, pengembangan intranet, yang mana aktivitas pengumpulan informasi/knowledge menjadi bagian utama dalam aktivitas pengembangan. Dalam 'dunia' knowledge management, aktivitas ini merupakan bentuk sederhana dari knowledge mapping. Informasi yang terkumpulkan dapat digunakan sebagai materi pengembangan, apakah itu untuk proyek knowledge management atau untuk mendesain ulang intranet.

Contoh pertanyaan selama one-on-one discussion:

1. Apa peran anda di perusahaan?
2. Sudah berapa lama anda bekerja?
3. Apa tugas utama anda?
4. Dengan siapa anda sering berkomunikasi terkait masalah pekerjaan?
5. Adakah petunjuk kerja untuk semua pekerjaan yang menjadi tanggung jawab anda?
6. Bagaimana anda dapat mengakses petunjuk kerja tersebut?
7. Informasi apa yang anda butuhkan pada kondisi normal ketika bekerja?
8. Bagaimana anda dapat memperoleh informasi tersebut?
9. Jika anda punya pertanyaan, Bagaimana anda bisa mendapatkan jawabnya? Siapa yang anda temui?
10. Pelatihan apa yang pernah anda dapatkan saat anda memulai bekerja di perusahaan ini?
11. Pelatihan apa yang anda dapatkan selama setahun ini?
12. Bagaimana anda dapat mengetahui apa yang sedang terjadi di perusahaan?
13. Sumber berita apa yang biasanya anda baca?
14. Cerita baru apa yang paling membuat anda tertarik?

     Pertanyaan di atas sangat tergantung dari jawaban interviewee dan karakter organisasi. Misalnya, jika ada isu atau area of interest, maka pertanyaan lanjutan untuk menggali isu tersebut perlu dibuat dan diajukan. Selain itu, pertanyaan tersebut sangat tergantung pada jenis projek yang sedang ditangani interviewee.

Penting!

Merujuk pada contoh yang diberikan, yaitu pengembangan intranet, perhatikan hal-hal sebagai berikut:

• Hindari pertanyaan tentang IT. Sebaiknya pertanyaan difokuskan pada aktivitas interviewee dalam keseharian bekerja.
• Gunakan pertanyaan berbeda jika interviewee adalah senior manager. Pertanyaan bisa difokuskan pada rencana strategis mereka.
• Upayakan mendapatkan pemahaman yang sebenarnya tentang organisasi. Hindari pengumpulan opini tentang apa yang harus dikerjakan.

Kesimpulan

Stakeholder interview adalah sebuah teknik knowledge mapping yang sederhana, yang dapat digunakan oleh hampir kebanyakan orang di organisasi. Meskipun sederhana, teknik ini sangat efektif untuk mendapatkan pemahaman tentang organisasi dan mengindentifikasi kebutuhan organisasi dan karyawan akan pengetahuan.

Bagaimana Bertanya

Setiap hari kita mendengar orang bertanya. Pekerja bertanya kepada leadernya tentang strategi yang tepat dan efektif untuk memasuki pasar yang semakin kompetitif. Bisa jadi untuk hal terkait tadi, leader bertanya kepada pekerjanya bilamana suatu proyek dapat dikerjakan tepat waktu. Di lingkup team, seorang pekerja bertanya kepada rekannya bilamana rekan tersebut dapat berbagi pengetahuan tentang bagaimana melakukan presentasi di depan klien yang demanding. Banyak sekali contoh serupa bisa ditemukan tidak hanya di pekerjaan sehari-hari tetapi juga di tempat perbelanjaan, di rumah, dan sebagainya. Tapi, apakah anda tahu mengapa kita bertanya? Bagaimana sih bertanya yang benar itu?

Kapan aktivitas bertanya dimulai?

Adalah sifat manusia untuk bertanya. Aktivitas ini bahkan sudah dimulai sejak masa kecil, kemudian berlangsung hingga saat ini dan bahkan hingga detik-detik terakhir dalam hidup nanti. Coba bayangkan kehidupan tanpa pertanyaan? Kesalahpahaman akan terjadi di mana-mana. Bukan begitu?

Mengapa kita bertanya?

Pada dasarnya, aktivitas bertanya dilakukan dalam dua kondisi, yaitu ketika ada sesuatu yang perlu dan penting diketahui dan sesuatu yang sudah diketahui. Wajarkah jika ada sesuatu yang sudah diketahui tapi masih perlu bertanya dan dipertanyakan? Tidaklah cukup jika pertanyaan yang diajukan semata-mata untuk bertanya. Bukan begitu? Pertanyaan membutuhkan jawaban agar keingintahuan terpenuhi, ya gak? Pertanyaan juga membutuhkan alasan. OK? Singkatnya, pertanyaan merefleksikan bagaimana cara kita menjalani hidup dan keinginan memahami sesuatu lebih dalam lagi. OK?

Bagaimana bertanya?

Di banyak aspek kehidupan, ada beberapa jenis pertanyaan yang digunakan ketika kita bertanya. Namun, mungkin tidak semua dari kita tahu jenis pertanyaan apa yang digunakan saat itu? Tul gak? Ketika kita masih kecil, pertanyaan kita tidak terstruktur. Tapi ketika sudah dewasa, kita perlu memahami esensi dan dampaknya di dalam komunikasi sehari-hari dengan orang lain. Jadi, kita harus tahu apakah pertanyaan itu. Kita juga harus tahu bagaimana memformulasikan pertanyaan tersebut.

     Seperti telah dijelaskan di atas bahwa setiap pertanyaan membutuhkan jawaban. Ketika kita bertanya, seharusnya kita merasa lapar akan jawaban untuk mengenyangkan rasa lapar kita. Rasa lapar baru hilang jika pemahaman didapatkan. Menurut Socrates pemahaman sudah ada di dalam setiap orang. Untuk mendapatkannya harus ada upaya. Nah, pertanyaan adalah alat untuk mendapatkan pemahaman tersebut.

Bagaimana memformulasikan pertanyaan?

Kebenaran dan ketepatan suatu jawaban tergantung pada kekuatan dan kebenaran dari pertanyaan yang diajukan. Respon yang kurang tepat juga berasal dari pertanyaan yang tidak terstruktur. Untuk itu, karakter dari pertanyaan penting dievaluasi. Memformulasikan pertanyaan dengan cara yang tepat akan mendapatkan jawaban yang tepat. Sederhananya ada dua kategori pertanyaan: informasi dan analitikal.

     Pertanyaan yang termasuk kategori informasi adalah pertanyaan yang diawali dengan kata tanya "Siapa," "dimana," "kapan," dan "apa." Contohnya, "Apa tujuan dari program ini?" "Siapa yang bertanggungjawab atas suksesnya program ini?" Sangat sederhana dan mudah, bukan? Nah, kedua pertanyaan ini memerlukan jawaban informasi faktual, bukan analitikal. Jadi, salah satu dari jawaban yang mungkin adalah "Tujuan program ini adalah melaporkan hasil evaluasi kinerja di...." Dan salah satu jawaban yang mungkin untuk pertanyaan kedua adalah "Team leader operasional dan...."

     Kategori pertanyaan analitikal diawali dengan kata tanya "bagaimana" dan "mengapa." Pertanyaan dengan kategori ini membutuhkan jawaban dengan tingkat berpikir yang lebih tinggi dan pemahaman lebih mendalam tentang objek pertanyaan. Misal, "Bagaimana meningkatkan produktivitas kinerja karyawan di perusahaan ini?" Atau "Mengapa produktivitas kinerja karyawan cenderung menurun tiap bulannya?"

     Langkah selanjutnya adalah mengetahui bagaimana membuat prioritas dalam kedua kategori tersebut. Salah satu cara yang baik untuk menerapkannya adalah dengan menggunakan konsep Bloom Taxonomy dimana tingkat pertanyaan disusun dari tingkat rendah ke tingkat yang lebih tinggi. Konsep ini memperkenalkan tingkatan bertanya mulai dari Mengingat, Paham, Aplikasi, Analisa, Evaluasi, dan Mencipta. 

Konsep Bloom Taxonomy menyediakan bagaimana kata tanya yang sudah dijelaskan di atas dapat diaplikasikan dalam tiap-tiap taksonomi (baca: ranah).

Ikuti diskusi lanjutannya pada tulisan berikutnya.

Konsep Dasar Knowledge Management

Kebanyakan orang yang telah mengenal KM sepakat dengan definisi “knowledge” bahwa knowledge adalah kapasitas untuk melakukan tindakan efektif. Namun, bagaimana memperkenalkan konsep KM kepada orang-orang yang belum memahaminya? Satu cara efektif adalah mengajukan sebuah pertanyaan kepada tiap-tiap orang dari mereka: “Apa yang membantu Anda bekerja lebih baik?”

     Jawaban-jawaban dari pertanyaan tersebut kemudian dikelompokkan dalam empat kelompok sebagai berikut:

1. Keterampilan, pengalaman, pelatihan, pendidikan, perilaku, kepemimpinan,  motivasi diri, kesehatan, dsb. Kelompok ini disebut Human Capital, yang juga disebut embodied knowledge.      
2. Sistem pendukung, akses informasi, manual, buku petunjuk kerja,  visi/misi, kebijakan, prosedur, proses bisnis, dsb. Kelompok ini disebut Structural Capital (atau Proses Capital), yang juga disebut embedded knowledge.
3. Jejaring eksternal, hubungan dengan pelanggan dan supplier, teamwork  dan trust di dalam organisasi, inspirasi dan rekognisi dari pimpinan, dsb. Kelompok ini disebut Relationship Capital (atau Stakeholder Capital/Customer Capital), yang juga disebut enculturated knowledge.
4. Teknologi/perlengkapan, gedung dan ruang kantor, fasilitas/furnitur, gaji dan insentif, tempat kerja yang kondusif, dsb disebut Tangible Asset.

     Analisa dari keempat kelompok di atas adalah sebagai berikut:

1. Intellectual Capital terdiri dari tiga komponen, yaitu: Human, Structural dan Relationship Capital.  
2. Knowledge asset memiliki kesamaaan arti dengan Intellectual Capital. Dan sebagian besar dari Intellectual Capital adalah Intangible, yang juga menghasilkan value bagi organisasi.
3. Baik tangible dan khususnya intangible asset berkontribusi bagi kinerja dan penciptaan value. 
4. KM sangat terkait dengan kinerja atau penciptaan value.

     Dari keempat pengelompokkan di atas juga dapat ditarik kesimpulan bahwa knowledge sebagai intangible asset, baik yang embodied, embedded, maupun enculturated mendominasi tangible asset dalam kontribusi value bagi organisasi. Artinya, organisasi ditantang untuk menggunakan dan mengembangkan knowledge yang ada sehingga dapat digunakan untuk menghasilkan kinerja lebih baik. 

Anda mau berbagi cara lain?

Karakter Pemimpin

Kata 'excellence' sering kita jumpai di banyak artikel dan di banyak talkshow atau seminar. Bahkan kata ini diadopsi oleh banyak perusahaan sebagai salah satu value organisasi mereka. Misalnya,  beberapa perusahaan di industri perbankan memiliki value "Service with Excellence" dan beberapa perusahaan di industri berbeda memampangkan value "Do with Excellence" di lingkungan kantornya. Di sisi lain, peran leader di suatu organisasi dituntut untuk menerapkan value tersebut. Melalui tulisan ini, penulis ingin mengajak pembaca untuk lebih mendalami isu terkait kepemimpinan dan excellence.

Membangun Diri

     Seorang leader tidak menuntut excellence, tetapi membangun excellence. Penulis memaknai kata  ini "being all you can be--menjadi diri sendiri yang sebenarnya" dalam mengerjakan hal-hal yang benar untuk organisasi. Untuk mencapai excellence tersebut ia harus menjadi orang pertama yang menunjukkan karakter seorang pemimpin. Ia melakukan apa yang seharusnya ia lakukan sebagai pemimpin. Bukan sebaliknya, leader menggunakan karakternya untuk menyelesaikan pekerjaan apapun yang harus dicapai organisasi. Ini bukanlah pilihan yang sebenarnya.

     Salah satu upaya untuk being all you can be adalah mengenal diri sendiri. Disadari bahwa upaya untuk mengenal diri sendiri bukanlah satu hal yang mudah. Namun juga diyakini bahwa mengenal diri bukanlah suatu hal yang  tidak dapat diungkapkan. Jika disederhanakan, upaya untuk mengenal diri bisa dimulai dengan menanyakan diri  sendiri satu pertanyaan: Apa yang membuat anda bahagia? (Topik ini akan dibahas lebih mendalam pada tulisan berikutnya)

Managers vs Leaders

     Seorang manager tidak berarti seorang leader. Leader bukanlah posisi atau jabatan, seperti yang dikatakan oleh Warren Bennis: "Managers are people who do things right, while leaders are people who do the right thing." Tidak semua hal yang dilakukan adalah benar dan bermanfaat buat organisasi dan masyarakat untuk jangka waktu tertentu, meskipun hal-hal tersebut dilakukan dengan benar. Pada kondisi ini, nilai-nilai kemanusiaan yang sejatinya adalah pemimpin (silahkan baca tulisan saya sebelumnya) mengalami pengikisan secara terus-menerus hingga ke suatu kondisi dimana manusia tersebut kehilangan orientasi dan cita-cita.  Akan berbeda kondisinya jika mereka memahami hal-hal penting dan benar untuk dilakukan. Pada kondisi ini karakter yang diperlukan (baca: trait) untuk membangun 'excellence' akan mereka munculkan. Jadi, jelas bahwa leadership is about a choice (Covey, 2005). Dan pilihan itu selalu tersedia sepanjang waktu dan di manapun.

     Di dalam aktivitas kesehariannya di organisasi atau perusahaan, seorang leader senantiasa dihadapkan  dengan banyak pilihan terkait upaya untuk mencapai sasaran organisasi. Ketika menentukan pilihannya, penting baginya untuk memahami apa sasaran tersebut, bagaimana proses sasaran tersebut dibuat, seberapa dalam keterlibatannya di dalam proses tersebut, dan seterusnya. Setelah ia mendapatkan kejelasan tentang sasaran tersebut, proses pembelajaran dan perencanaan untuk tindakan dibuat. Proses pertama  atau terpenting adalah leader seharusnya menjadi orang pertama yang menunjukkan karakter membangun excellence.

 Karakter Berubah

     Karakter berkembang sepanjang waktu. Banyak orang berpendapat bahwa banyak karakter kita terbentuk ketika kita masih kecil. Tapi, siapa yang mengetahui persisnya seberapa banyak atau kapan karakter tersebut berkembang? Atau bagaimana jika kita katakan saja bahwa karakter tidak berubah dengan cepat?

     Prilaku yang dapat diobservasi adalah suatu indikasi dari karakter seseorang. Prilaku ini bisa bersifat kuat atau lemah, baik atau buruk. Seseorang yang memiliki karakter yang kuat menunjukkan dorongan, energi, tujuan, disiplin diri, keinginan kuat, dan keberanian. Ia mampu melihat apa yang ia inginkan dan kemudian mengejar untuk mencapai keinginan tersebut. Prilaku (baca: trait) tersebut menarik perhatian orang lain (follower). Di sisi lain, seseorang yang memiliki karakter yang lemah juga memiliki trait tersebut, namun ia tidak menunjukkannya sesering orang yang memiliki karakter kuat.

Paradoks

    Orang yang kuat bisa menjadi orang yang baik atau jahat. Hitler, pemimpin NAZI, misalnya, adalah orang yang kuat dengan karakter yang buruk. Ia adalah salah satu manusia cerdas yang memilih untuk menjadi leader dengan jutaan follower. Sebaliknya, Gandhi adalah contoh leader di era modern. Jutaan followernya mengaguminya karena ia memiliki karakter yang baik. Secara politik, Hitler adalah orang kuat sementara Gandhi tidak sekuat Hitler. Namun yang membedakan keduanya adalah karakter mereka. 

     Keduanya ingin mencapai 'excellence' dengan cara pandang masing-masing. Namun, seperti telah dijelaskan di atas bahwa salah satu upaya untuk being all you can be adalah mengenal diri. Nyatanya konsep tentang diri menjadi penyebab kedua tokoh tersebut menyandang karakter berbeda. 

Kesimpulan

Membangun excellence atau being all you can be adalah cara pandang seseorang yang memilih untuk menjadi leader. Upaya membangun excellence dimulai dari mengenal diri secara menyeluruh dan mendalam sehingga mendapat perhatian dari orang lain (follower) untuk wilayah dan waktu tak terbatas. Untuk membangun excellence di organisasi, seorang leader melibatkan diri dalam proses-proses bisnis yang terkait, termasuk didalamnya adalah pengambilan keputusan. 

Bagaimana menurut anda?

Kita adalah Pemimpin

Banyak definisi kepemimpinan atau leadership yang dirumuskan oleh orang-orang bijak. Dari  pengalaman hidup dan beroganisasi mereka, definisi kepemimpinan yang dibuat terdengar bijak dan menggambarkan pemahaman tentang manusia sebagai makhluk sosial. Namun demikian, definisi tersebut tentunya membutuhkan penjelasan yang benar dan mendalam. Misalnya, John C. Maxwell mendefinisikan kepemimpinan sebagai pengaruh - tidak lebih dari itu. Definisi singkat ini sarat akan pemahaman yang  mendalam tentang hal-hal terkait dengan pengaruh yang dimaksud.

     Bagi orang awam seperti penulis, awalnya definisi di atas dipahami sebagai pengaruh yang dimiliki atasan atau bos terhadap bahawannya, bagaimana atasan menggunakan pengaruhnya untuk memerintahkan bawahannya, dan seterusnya. Di saat yang lain, penulis mencoba menghubungkan definisi dari Maxwell tersebut dengan definisi yang dibuat oleh orang-orang besar lainnya. Misal, Stephen Covey yang mengatakan bahwa kepimpinan adalah mengkomunikasikan dengan jelas kepada orang lain tentang nilai dan potensi yang mereka miliki sehingga mereka mampu melihatnya. Menurut pandangan penulis, Covey menjelaskan bahwa kepemimpinan itu tidak tumbuh dengan sendirinya, tapi memerlukan pemahaman tentang nilai dan potensi individu. Dengan demikian "pengaruh"yang dimaksud Maxwell menjadi jelas bahwa setiap individu sebagai seorang pemimpin perlu fokus pada apa yang dimilikinya sambil mempengaruhi orang lain dengan cara mengkomunikasikan bagaimana orang lain mampu menggunakan apa yang dimilikinya. Individu tersebut tidak dibatasi dengan jabatan, melainkan oleh seberapa kuat pengaruh mereka terhadap diri masing-masing di dalam berkomunikasi dengan orang sekitar. 

Warren Bennis dengan indah mengilustrasikan suatu kepemimpinan di organisasi itu mirip dengan musik jazz dimana tiap-tiap orang fokus pada pengaruhnya secara bersamaan untuk menghasilkan alunan musik yang lebih hidup dan lebih indah didengar orang lain. 

Ya, setiap orang adalah pemimpin. Kita adalah pemimpin. Sebagai pemimpin, kita memainkan 'alat musik' kita dengan pengaruh yang kita miliki untuk memberikan keindahan dan kehidupan kepada diri kita dan orang lain.