Becoming a Knowledge Worker (Day One - Part VI)

Untuk terus mampu memenuhi kebutuhan pelanggannya saat ini dan yang akan datang, setiap orangisasi dituntut untuk mampu memaksimalkan intellectual asset yang ada, jika mereka tidak mau pelanggannya beralih ke kompetitor lain. Tuntutan tersebut semakin kuat bersamaan dengan munculnya pergeseran seismik global seperti yang dijelaskan oleh Covey (2004) dalam tujuh pergeseran seismik global sebagai berikut: 

• Globalisasi pasar dan teknologi
• Munculnya keterhubungan universal
• Demokratisasi informasi/harapan
• Peningkatan kompeteisi secara eksponensial
• Pergeseran penciptaan kekayaan dari modal keuangan ke modal intelektual dan sosial
• Tenaga kerja bebas
• Perubahan terus-menerus

     Organisasi harus mendapatkan cara-cara baru untuk bisa memenangkan kompetisi. Setiap hari teknologi baru muncul dan merubah pasar. Pelanggan mempunyai lebih banyak alternatif dan pilihan. Mereka juga menjadi sangat selektif dalam membuat keputusan. Misalnya, ada sekitar 10.000 spot iklan untuk televisi di Indonesia setiap hari. Ini setara dengan 24 spot iklan setiap satu jam. Jumlah spot iklan tersebut akan terus bertambah seiring dengan bertambahnya jumlah stasiun televisi baru. Penambahan spot iklan ini tentunya berdampak pada daftar pilihan dan alternatif bagi setiap orang secara individu dan sekelompok orang secara organisasi untuk mengambil keputusan. Namun, apakah keputusan tersebut menjamin suatu organisasi mendapatkan value yang ditetapkan?

    Orientasi terhadap peningkatan value beralih pada pemanfaatan intellectual capital yang ada. Pemanfaatan knowledge worker yang dimiliki, organisasi mendapatkan energi segar untuk terus bisa beradaptasi dengan perubahan yang terus-menerus. Knowledge worker menjadi aset yang sangat berharga untuk terus bisa dipertahankan. Di sisi lain, seorang knowledge worker juga menyadari bahwa dirinya juga dapat bernilai lebih di luar organisasi yang saat ini dia bekerja. 

     Pada konteks efisiensi, sebuah organisasi juga dapat menggunakan teknologi dan pemanfaatan pengetahuan untuk mendapatkan value yang lebih besar dengan jumlah pekerja yang lebih sedikit seperti dijelaskan pada seri gambar di bawah. Gambar ini memetakan ekonomi dalam empat aspek, yaitu buruh (tenaga kerja), tanah, modal, dan value. Perubahan pada masing-masing aspek tersebut dilihat dalam era-era berbeda (era pertanian, era industri, dan era pengetahuan) sebagai berikut:

Pada era pertanian, pemanfaatan tanah atau lahan pertanian mendominasi penciptaan value. Konsekuensi logis saat itu adalah dibutuhkannya jumlah pekerja yang banyak pula untuk menggarap lahan tadi. Karena lahan sebagai pusat produksi, modal untuk meningkatkan ekonomi saat itu pun sangat kecil. Praktek-praktek di era ini masih dijumpai di beberapa negara yang sedang berkembang. Is it Indonesia?

Di era industri, pemanfaatan lahan untuk menghasilkan value berkurang hampir 50%. Jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan pun juga berkurang, meskipun tidak sebesar pengurangan kebutuhan lahan. Peningkatan yang hampir dua kali lipat dari value yang diperoleh pada era pertanian juga terjadi dengan dukungan modal yang jauh lebih besar. Bisa dikatakan bahwa paradigma di era ini adalah peningkatan value membutuhkan modal besar. Praktek-praktek manajemen era ini masih banyak dijumpai di berbagai sektor bisnis, baik di hampir belahan dunia. Hal ini terjadi karena transisi dari era industri ke era pengetahuan membutuhkan cara pandang semua orang terhadap tidak hanya value tetapi juga budaya yang sudah mereka miliki.

Pada era pengetahuan, terjadi pengurangan yang sangat drastis terhadap komponen utama penghasil value dari era sebelumnya. Melalui penciptaan dan pemanfaatan pengetahuan, organisasi dapat menghasilkan value yang menurut Covey (2004) bukan dua kali lipat dari value sebelumnya, tetapi 50 kali lipat. Wow! Value ini dapat diperoleh jika pekerja yang ada mengganti peran mereka dari manual worker seperti pada era pertanian dan era industri menjadi knowledge worker.

Apakah anda sudah memegang peran sebagai knowledge worker?

Becoming a Knowledge Worker (Day One - Part V)

Beberapa Perbedaan antara Tangible Asset dan Intangible Asset

Tangible dan Intangible adalah istilah umum dalam akunting. Keduanya merujuk pada aset. Untuk membedakan antara keduanya bisa disederhanakan seperti ini: Tangible adalah sesuatu yang secara fisik dapat dilihat sementara intangible adalah sesuatu yang tidak dapat dilihat secara fisik. Misalnya, air adalah tangible. Udara adalah intangible. Baik air maupun udara adalah penting untuk kelangsungan hidup manusia. Sekarang pertanyaannya adalah manakah yang lebih penting: air atau udara?

    Seperti dalam tulisan sebelumnya, saya membagi jawaban atas pertanyaan "What helps you do your job well?" dalam empat klaster. Tiga klaster, yaitu Human Capital, Proses/Structure Capital dan Relationship Capital disebut juga intellectual capital atau intangible aset. Sementara klaster keempat adalah tangible aset. Jadi, pada dasarnya hanya ada dua kelompok besar (yaitu intangible asset dan tangible asset) sebagai jawaban atas pertanyaan tadi.

Nilai Lebih dari Intangible Asset

Meskipun intangible asset, seperti Hak Kekayaan Intelektual, tidak dapat dilihat namun jenis aset ini memiliki nilai lebih daripada tangible asset. Berikut adalah jawaban peserta seminar Becoming a Knowledge Worker atas pertanyaan di atas. Jawaban tersebut dikelompokkan dalam klaster seperti pada gambar di bawah.

Pada gambar kita bisa menghitung bahwa jumlah jawaban yang masuk dalam daftar intangible asset lebih banyak daripada yang ada dalam daftar tangible asset. Hal ini menunjukkan bahwa peserta lebih membutuhkan intangible asset atau intellectual capital untuk memudahkan mereka bekerja.

     Contoh lain adalah paten yang merupakan intangible asset. Utilisasi sebuah paten oleh perusahaan untuk produknya untuk kurun wantu tertentu membuat pesaingnya tidak dapat secara legal menjual produk yang sama tetapi mereka hanya dapat menggunakannya. Selama mereka menggunakan paten tersebut maka perusahaan pemilik paten akan terus mendapatkan keuntungan selama kurun waktu tersebut. Ini menunjukkan bahwa intangible asset lebih bernilai. 

     FranklinCovey company memiliki banyak paten untuk produk-produknya. Produk-produk mereka juga digunakan oleh banyak perusahaan konsulting di lebih dari 30 negara di seluruh dunia. Pada saat perusahaan pengguna produk FranklinCovey mendapatkan profit dari penjualan atau jasa konsultasi mereka, FranklinCovey company juga mendapatkannya. Itulah kekuatan nilai dari intangible asset. 

Harga Christian Ronaldo vs Gedung

     Satu perbedaan lainnya adalah tangible asset dapat dibeli dan dijual. Sebagai intangible asset, sebuah gedung dapat dijual atau dibeli dengan harga yang disesuaikan dengan letak gedung, usia gedung, dan lain sebagainya. Sementara intangible asset sulit untuk dijual. Meskipun dapat dijual, tentunya pihak pembeli dan pihak penjual perlu menghitung nilai dari aset tersebut. 

Misal, apakah nilai transfer dari Real Madrid ke Manchester United sebesar 93 juta euro atau 1,3 triliun rupiah untuk seorang pemain sepak bola Christian Ronaldo pada pertengahan 2009 masih sama dengan nilai transfer sekarang? Atau 'harga' tersebut kini menjadi dua kali lipat? Jelas ini tidak semudah menjual gedung tadi. Market untuk seorang Christian Ronaldo sangat ditentukan kemampuan bermain yang melekat pada dirinya yang kemudian dilihat pasar. Bukan sebaliknya, harga pasaran sebuah gedung ditentukan, kemudian dilihat kondisi riil gedung saat akan dijual. 

Nilai seorang Knowledge Worker
Berapa nilai seorang knowledge worker? Sebagai intangible asset, seorang knowledge worker juga dinilai dari sebarapa banyak komponen yang ada dalam daftar intangible asset pada gambar di atas ia miliki dan seberapa efektif ia membuat keputusan setelah memiliki komponen-komponen tersebut. 

Berapa nilai Anda?

Gambar Christian Ronaldo diambil dari http://www.google.co.id/imgres?q=cristiano+ronaldo

Becoming a Knowledge Worker (Day One - Part IV)

"Hari ini harus lebih baik dari kemarin" bukanlah sekedar jargon, tapi sudah menjadi suatu kebutuhan individu, kelompok dan organisasi/perusahaan dalam upaya bisa tetap bertahan dan diterima 'pasar'. Seorang karyawan menginginkan adanya perubahan yang lebih baik di dalam cara dia menyelesaikan pekerjaannya. Sebuah kelompok sosial menginginkan adanya perluasan cakupan jasa kepada semakin banyak masyarakat. Sebuah perusahaan menginginkan perbaikan kinerja karyawannya tetap mampu bersaing di pasar bisnis. Di sisi lain, ada faktor yang mendorong keinginan individu, kelompok dan organisasi/perusahaan untuk menunjukkan kinerja lebih baik selain hanya sebuah cara berbeda.

     Pada sesi di lokakarya Becoming a Knowledge Worker, saya mengajukan sebuah pertanyaan kepada semua peserta: "What helps you do your job well?" Sebenarnya tulisan terkait pertanyaan ini sudah saya posting bulan lalu (klik di sini) namun sekarang penjelasannya akan dilengkapi dengan gambar berdasarkan klaster. 

     Peserta seminar menuliskan lima jawaban berbeda pada post it yang disediakan. (setiap jawaban dituliskan pada satu post it) Di dalam kelompok, mereka mengidentifikasi semua jawaban anggota kelompok berdasarkan klaster seperti pada gambar di bawah dengan mengacu pada contoh yang diberikan untuk masing-masing klaster: 

     Untuk memudahkan pengidentifikasian tersebut, peserta perlu memahami definisi dari masing-masing klaster tersebut. Human Capital adalah segala jenis pengetahuan, sebagai modal organisasi, yang dimiliki orang-orang. Secara sederhana klaster ini mencakup embodied knowledge. Structural/Process Capital adalah segala jenis pengetahuan, sebagai modal organisasi, yang sudah tereksplisitkan. Sebut saja klaster ini sebagai embedded knowledge. Dan Relationship Capital adalah pengetahuan, sebagai modal organisasi, yang sudah menjadi prilaku setiap orang di dalam berhubungan dengan orang lain. Sebut saja klaster ini dengan encultured knowledge.   

  Tahap selanjutnya adalah masing-masing perwakilan kelompok mempresentasikan jawaban mereka dalam bentuk klaster seperti gambar di atas berikut alasan terhadap jawaban dari pertanyaan "What helps you do your job well?" Situasi belajar menjadi lebih menarik ketika kelompok lain menchallenge kesesuaian jawaban mereka dalam klaster. 

     Setelah diskusi selesai, saya menunjukkan klaster yang lengkap dengan isinya sebagai berikut: 

    Berdasarkan warna klaster, peserta dijelaskan bahwa ketiga klaster, yaitu Human Capital, Structural/Process Capital dan Relationship Capital adalah intangible asset. Dari sini peserta menyadari bahwa yang lebih mereka butuhkan untuk bisa bekerja lebih baik lagi adalah intangible asset. 

Perbedaan antara intangible asset dan tangible asset akan didiskusikan pada tulisan berikutnya. 

So, what helps you do your job well?

  

Becoming a Knowledge Worker (Day One - Part III)

Anda mungkin akrab dengan logo di samping kiri. Ya, itu adalah logo untuk salah satu acara terpopuler di Inggris dan Irlandia. Britain's Got Talent. Acara serupa juga dilakukan di Amerika dengan nama Amerikan Idol. Dan Indonesia Mencari Bakat diadakan di Indonesia. Kebanyakan peserta acara ini adalah orang-orang yang 'merasa' memiliki bakat. Dan bakat lebih banyak diartikan sebagai kemampuan bernyanyi. Buktinya adalah kebanyakan peserta lebih menunjukkan bakat bernyanyi mereka daripada bakat-bakat mereka lainnya. 

   Sejak penayangan acara ini pada 2007, dunia dapat berkenalan dengan talenta-talenta yang sebelumnya tidak diketahui kebanyakan orang. Dari sekian banyak talenta tersebut, Susan Boyle menarik perhatian saya dalam konteks knowledge worker. Lho!  

Definisi Talent

    Saya menerjemahkan talent sebagai kapasitas untuk mencapai kesuksesan. Dalam konteks organisasi, talent memegang peranan terpenting untuk mencapai tujuan organisasi/perusahaan. Untuk itu organisasi perlu mengidentifikasi talent-talent yang ada. Dan bahwa talent itu tidak dibatasi usia atau posisi/jabatan. Layaknya acara Britain's Got Talent yang berhasil mendapatkan Susan Boyle (talent) yang berusia 47 tahun saat mengikuti tahap seleksi. 

Talent list

    Pada sesi lanjutan (silahkan baca tulisan saya sebelumnya: klik di sini) dari seminar Becoming a Knowledge Worker, peserta menuliskan pada lembar yang tersedia daftar talent yang mereka miliki di tempat kerja. Panjang daftar dibatasi hanya lima talent. Ini hanya sebagai latihan. Lembar kerja ini saya beri nama Individual Seatwork.  

Pada lembar ini, peserta juga menuliskan proyek mana saja yang melibatkan talent mereka. Misal, salah seorang peserta menuliskan "mengarsipkan dokumen" dalam daftar talentnya. Untuk talent ini, dia menuliskan Annual Documentation untuk proyek yang terkait dengan talent tersebut. 

     Tahap selanjutnya adalah masing-masing peserta mempresentasikan dalam kelompoknya satu buah proyek, termasuk talent yang digunakannya. Selama presentasi, peserta lain bisa mendapatkan pembelajaran tentang keberhasilan presenter dalam proyek tersebut. Di lain pihak, atas masukan dari peserta dalam kelompoknya, presenter juga bisa menemukan talent lain yang dimilikinya untuk proyek tersebut. 
     Pesan yang ingin disampaikan dari aktivitas ini adalah sebagai berikut:

1. Organisasi/perusahaan membutuhkan talent yang tepat untuk pekerjaan yang tepat.
2. Peserta mampu mengidentifikasi talent mereka untuk suatu pekerjaan.
3. Validasi talent dalam bentuk presentasi menjadi prilaku setiap knowledge worker untuk memetakan pengetahuan yang ada. 

Aktivitas mengidentifikasi talent dan validasinya, seperti yang dijelaskan di atas seharusnya menjadi prilaku seorang knowledge worker ketika memulai suatu proyek atau sekedar mengebangkan talentnya. Dengan demikian, organisasi benar-benar mendapatkan talent yang tepat. 
Talent apa yang anda miliki di tempat kerja?         

Becoming a Knowledge Worker (Day One - Part II)

Pernah nonton film HOME? Film dokumenter yang diluncurkan pada pertengahan 2007 ini menjelaskan bagaimana perubahan prilaku manusia berdampak pada kondisi bumi (baca: home) saat ini. Perubahan prilaku tersebut dipicu oleh kebutuhan manusia untuk bertahan hidup di saat energi, terutama minyak, yang dikandung bumi terus terekplorasi dan berkurang.

Pengetahuan untuk Energi    
     Tahukah anda jumlah kebutuhan minyak Amerika per hari? Amerika adalah negara yang menggunakan minyak terbanyak di dunia. Setiap 24 jam negara adidaya ini harus memastikan 21 barel terpenuhi agar warganya tetap bisa berpergian dengan kendaraan dan menonton televisi, sementara kemampuan memproduksi mereka hanya 7 barel per hari. Artinya, mereka harus mengimport 14 barel lainnya setiap hari dari negara-negara kaya minyak. Sambil berupaya memenuhi kebutuhannya tersebut, mereka berupaya untuk mengurangi tingkat ketergantungan mengimport minyak dengan menciptakan pengetahuan baru dan memaksimalkan pengetahuan yang sudah ada. Pada kondisi ini pengetahuan menjadi sangat penting untuk mendapatkan energi tersebut.     

     Sebagai pengantar perubahan era di seminar Becoming a Knowledge Worker, saya menggunakan potongan film HOME (menit 22-27) untuk menunjukkan semua peserta bahwa pemanfaatan pengetahuan dan teknologi yang tidak hanya dilakukan Amerika tetapi juga kebanyakan bangsa-bangsa maju lainnya berdampak pada produktivitas. Misalnya, teknologi traktor hanya menghabiskan satu liter minyak untuk memanen satu hektar bahkan lebih gandum. Artinya, ini setara dengan 100 tangan untuk melakukan aktivitas panen yang sama. 

     Dari potongan film tersebut, khususnya bagian penggunaan teknologi, peserta diperkenalkan dengan istilah knowledge worker. Juga dijelaskan apa yang membedakan antara knowledge worker dan manual worker. Secara definisi, knowledge worker adalah orang-orang yang menggunakan pengetahuan yang memampukan mereka untuk mengambil keputusan secara efektif. 

     Pesan yang ingin disampaikan kepada peserta setelah melihat film HOME adalah mereka memahami beberapa hal berikut: 

1. Perubahan terus terjadi. Dan perubahan itu juga terjadi di dunia kerja.
2. Pengetahuan menjadi semakin penting untuk didapatkan, digunakan dan disebarkan guna mempermudah kehidupan/pekerjaan. Dalam dunia kerja, hanya pengetahuan yang relevan dan actionable yang dibutuhkan organisasi untuk memenangkan persaingan.
3. Teknologi bisa membuat fungsi manual worker berkurang. Hanya knowledge worker yang mampu bertahan untuk dapat diterima di 'pasar'.

Semoga bermanfaat.    

Baca Tulis: Frame Game

game

Baca Tulis: Stakeholder Interview untuk Knowledge Mapping

knowledge

Becoming a Knowledge Worker (Day One-Part I)

Becoming Knowledge Worker adalah satu program modul dari pelatihan terkait knowledge management yang saya fasilitasi untuk peserta yang berasal dari profesi berbeda. Perbedaan latar belakang menantang kreativitas selama fasilitasi. Misalnya, bagaimana menjadikan sesi perkenalan tidak hanya suatu kesempatan masing-masing peserta memperkenalkan diri (biasanya berisikan nama dan peran di perusahaan) tetapi juga menggunakan kompetensi seorang knowledge worker, yaitu capture (mengidentifikasi informasi, pengetahuan, keinginan, karakter, dsb). 

     Pada sesi ini peserta diminta untuk menjawab satu pertanyaan: "What is something that best describes you?" berikut penjelasannya. Setelah waktu satu menit untuk berpikir menjawab pertanyaan tersebut, secara bergantian tiap peserta memperkenalkan diri dengan jawabannya selama kurang lebih satu menit untuk masing-masing peserta. Berikut gambaran dan penjelasan mereka (beberapa peserta memiliki gambaran yang sama dengan peserta lain):

Lautan biru (menggambarkan keluasan dan kedalaman pengetahuan; setiap orang bebas mengarungi lautan; peserta yang memiliki gambaran ini siap untuk berbagi pengetahuan kepada siapapun)

Air (menggambarkan kebutuhan dan keluwesan; peserta yang memiliki gambaran ini siap untuk memenuhi kebutuhan orang lain dan bersedia dengan cepat beradaptasi dengan lingkungan baru)

Karang (menggambarkan kesiapan; peserta ini memiliki komitmen untuk siap belajar dan menerima pengetahuan dari berbagai sumber)

Sungai (menggambarkan kesejukan dengan aliran air yang tak henti; peserta yang memiliki gambaran ini berupaya untuk menyediakan suatu lingkungan berbagi yang tenang namun sarat dengan pengetahuan)

Angin (menggambarkan kesejukan; peserta ini senantiasa menjadi tempat untuk orang lain mendapatkan nasehat berguna)

Pelangi (menggambarkan keceriaan melalui warna-warni; peserta ini ingin selalu memberikan keceriaan kepada banyak orang)

Secangkir teh( menggambarkan kesederhanaan dan kehangatan; kesederhanaan yang dimiliki perserta ini menjadi daya tarik untuk diterima di berbagai lingkungan, disamping kehangatan untuk turut memberikan sesuatu yang bermanfaat untuk orang lain) 

Buku (menggambarkan sumber pengetahuan bagi banyak orang; banyaknya pengetahuan dan pengalaman mendapatkan pengetahuan lebih banyak lagi menantang peserta ini untuk bisa berbagi ke lebih banyak orang)

Pohon beringin (menggambarkan keteduhan; peserta ini menjadi mediasi untuk berbagi pengetahuan dalam suasana tenang dan teduh.

Lebah (menggambarkan kecerdasan dan berbagi; selektif terhadap informasi penting dan dibutuhkan menjadi ciri peserta ini, disamping kesediaannya untuk berbagi pengetahuan yang bermanfaat untuk orang lain.

Lentera (menggambarkan aktivitas menerangi lingkungan; peserta ini ingin selalu bisa menerangi orang-orang sekitar dengan nasehat, pengalaman hidup, dll)

     Jika gambaran-gambaran di atas dianalisa, semua peserta memilih gambaran umum dengan citra positif di kebanyakan orang. Selain itu, penjelasan yang menyertai gambaran tersebut dimulai dengan sesuatu yang baik untuk diri sendiri dan orang lain. Ini menjadi sangat menarik ketika ternyata semua penjelasan tersebut merupakan karakter seorang knowledge worker.

So, what is something that best describes you?

Frame Game

Salah satu upaya perusahaan untuk mengembangkan atau meningkatkan pengetahuan karyawannya adalah mengikutkan karyawannya dalam training, seminar atau lokakarya. Training yang memakan waktu seharian atau lebih  dengan konten yang sarat dengan konsep-konsep tentunya menguras konsentrasi para peserta, juga fasilitator.

     Ungkapan ketidak-puasan terhadap training yang dilakukan muncul dari berbagai pihak. Di satu sisi, peserta adalah orang dewasa yang menuntut cara-cara belajar yang sederhana namun sarat dengan konten yang menarik dan penting untuk nantinya dapat dengan mudah diterapkan di pekerjaan mereka. Di sisi lain, fasilitator juga dihadapkan dengan tingkat kesiapan peserta untuk menerima informasi yang akan disampaikan, disamping pemilihan metode yang sesuai dengan gaya belajar masing-masing peserta. 

     Situasi seperti ini juga menjadi bagian dari pengalaman saya memfasilitasi banyak pelatihan. Dan pengalaman yang sangat berharga adalah ketika mendapatkan feedback dari peserta. Salah satu feedback mereka adalah  tambahan permainan (game) selama pelatihan.      

      Untuk merespon feedback di atas, saya membagi pelatihan dalam tiga bagian: ice-breaking, review dan summary. Isu serius tidak muncul untuk ice-breaking dan review, tetapi pada bagian review dimana bagian ini selalu muncul di tiap-tiap sub bahasan. Untuk menjawab kebutuhan ini, Frame Game dapat menjadi pertimbangan.

Deskripsi

      Frame Game adalah satu permainan untuk mereview seberapa dalam peserta telah memahami informasi yang telah disampaikan di tiap pokok bahasan. Permainan ini dapat dilakukan 15 menit sebelum coffee break  yang mana biasanya peserta sudah mengalami kelelahan dan rasa kantuk.

Peralatan

• Empat lembar kartu putih untuk masing-masing peserta
• Sebuah spidol untuk masing-masing peserta
• gluetex
• Flipchart untuk masing-masing kelompok

Cara Main

1. Fasilitator membagikan empat lembar kartu ke masing-masing peserta. (1 menit)
2. Fasilitator mengajukan pertanyaan kepada peserta "Hal/konsep/pembelajaran apa saja yang sudah didapat?" dan meminta mereka menuliskan satu jawaban berbeda pada tiap kartu. (5 menit)
3. Fasilitator mengumpulkan kartu-kartu yang sudah berisi jawaban,   mengacaknya dan membagikan tiga kartu ke masing-masing peserta. (1    menit)
4. Peserta saat ini memiliki tiga lembar kartu (yang besar kemungkinan kartu tersebut adalah kartu peserta lain). Peserta membaca kartu tersebut dan menyusunnya berdasarkan tingkat kesukaan mereka. (1 menit)
5. Peserta meletakkan kartu itu di atas meja. Jika ada kartu yang tidak mereka sukai, mereka boleh menukarkannya dengan kartu yang ada di tangan fasilitator. Kesempatan ini hanya boleh dilakukan satu kali. Dan hanya untuk satu kartu. (1 menit)
6. Fasilitator mengelompokkan peserta dan meminta masing-masing kelompok untuk memilih tiga kartu yang paling mereka sukai. (2 menit)
7. Pada flipchart, peserta membuat photo frame (dengan menggunakan  glutex untuk menempelkan kartu) untuk menunjukkan pemilihan tiga kartu yang paling mereka sukai. (2 menit)
8. Fasilitator memilih poster terbaik yang mewakili topik bahasan. (2 menit)

Hadiah menarik untuk tim yang menang bisa diberikan langsung oleh fasilitator.

Semoga bermanfaat.





 

Stakeholder Interview untuk Knowledge Mapping

Knowledge mapping adalah aktivitas organisasi untuk mengumpulkan dan memetakan pengetahuan yang dibutuhkan guna memenuhi strategi bisnis yang telah ditetapkan. Pengetahuan tersebut bisa ditemukan di dalam dan di luar organisasi. Dalam kasus ini, hanya pengetahuan yang ada di orang-orang di dalam organisasi (internal stakeholder). Salah satu cara sederhana untuk memetakan pengetahuan adalah stakeholder interview.

     Stakeholder interview adalah one-on-one discussion antara karyawan dan seseorang yang bertanggung jawab dalam penerapan knowledge management dan proyek-proyek pengembangan lainnya. Tujuan dari wawancara ini adalah selain memenuhi kebutuhan pengetahuan organisasi seperti yang dijelaskan sebelumnya, juga mengukur pemahaman karyawan tentang organisasi, dan mengetahui isu/masalah yang sedang terjadi.

     Organisasi dapat menggunakan teknik ini sebagai tahap awal dari suatu rencana pengembangan. Misalnya, pengembangan intranet, yang mana aktivitas pengumpulan informasi/knowledge menjadi bagian utama dalam aktivitas pengembangan. Dalam 'dunia' knowledge management, aktivitas ini merupakan bentuk sederhana dari knowledge mapping. Informasi yang terkumpulkan dapat digunakan sebagai materi pengembangan, apakah itu untuk proyek knowledge management atau untuk mendesain ulang intranet.

Contoh pertanyaan selama one-on-one discussion:

1. Apa peran anda di perusahaan?
2. Sudah berapa lama anda bekerja?
3. Apa tugas utama anda?
4. Dengan siapa anda sering berkomunikasi terkait masalah pekerjaan?
5. Adakah petunjuk kerja untuk semua pekerjaan yang menjadi tanggung jawab anda?
6. Bagaimana anda dapat mengakses petunjuk kerja tersebut?
7. Informasi apa yang anda butuhkan pada kondisi normal ketika bekerja?
8. Bagaimana anda dapat memperoleh informasi tersebut?
9. Jika anda punya pertanyaan, Bagaimana anda bisa mendapatkan jawabnya? Siapa yang anda temui?
10. Pelatihan apa yang pernah anda dapatkan saat anda memulai bekerja di perusahaan ini?
11. Pelatihan apa yang anda dapatkan selama setahun ini?
12. Bagaimana anda dapat mengetahui apa yang sedang terjadi di perusahaan?
13. Sumber berita apa yang biasanya anda baca?
14. Cerita baru apa yang paling membuat anda tertarik?

     Pertanyaan di atas sangat tergantung dari jawaban interviewee dan karakter organisasi. Misalnya, jika ada isu atau area of interest, maka pertanyaan lanjutan untuk menggali isu tersebut perlu dibuat dan diajukan. Selain itu, pertanyaan tersebut sangat tergantung pada jenis projek yang sedang ditangani interviewee.

Penting!

Merujuk pada contoh yang diberikan, yaitu pengembangan intranet, perhatikan hal-hal sebagai berikut:

• Hindari pertanyaan tentang IT. Sebaiknya pertanyaan difokuskan pada aktivitas interviewee dalam keseharian bekerja.
• Gunakan pertanyaan berbeda jika interviewee adalah senior manager. Pertanyaan bisa difokuskan pada rencana strategis mereka.
• Upayakan mendapatkan pemahaman yang sebenarnya tentang organisasi. Hindari pengumpulan opini tentang apa yang harus dikerjakan.

Kesimpulan

Stakeholder interview adalah sebuah teknik knowledge mapping yang sederhana, yang dapat digunakan oleh hampir kebanyakan orang di organisasi. Meskipun sederhana, teknik ini sangat efektif untuk mendapatkan pemahaman tentang organisasi dan mengindentifikasi kebutuhan organisasi dan karyawan akan pengetahuan.

Bagaimana Bertanya

Setiap hari kita mendengar orang bertanya. Pekerja bertanya kepada leadernya tentang strategi yang tepat dan efektif untuk memasuki pasar yang semakin kompetitif. Bisa jadi untuk hal terkait tadi, leader bertanya kepada pekerjanya bilamana suatu proyek dapat dikerjakan tepat waktu. Di lingkup team, seorang pekerja bertanya kepada rekannya bilamana rekan tersebut dapat berbagi pengetahuan tentang bagaimana melakukan presentasi di depan klien yang demanding. Banyak sekali contoh serupa bisa ditemukan tidak hanya di pekerjaan sehari-hari tetapi juga di tempat perbelanjaan, di rumah, dan sebagainya. Tapi, apakah anda tahu mengapa kita bertanya? Bagaimana sih bertanya yang benar itu?

Kapan aktivitas bertanya dimulai?

Adalah sifat manusia untuk bertanya. Aktivitas ini bahkan sudah dimulai sejak masa kecil, kemudian berlangsung hingga saat ini dan bahkan hingga detik-detik terakhir dalam hidup nanti. Coba bayangkan kehidupan tanpa pertanyaan? Kesalahpahaman akan terjadi di mana-mana. Bukan begitu?

Mengapa kita bertanya?

Pada dasarnya, aktivitas bertanya dilakukan dalam dua kondisi, yaitu ketika ada sesuatu yang perlu dan penting diketahui dan sesuatu yang sudah diketahui. Wajarkah jika ada sesuatu yang sudah diketahui tapi masih perlu bertanya dan dipertanyakan? Tidaklah cukup jika pertanyaan yang diajukan semata-mata untuk bertanya. Bukan begitu? Pertanyaan membutuhkan jawaban agar keingintahuan terpenuhi, ya gak? Pertanyaan juga membutuhkan alasan. OK? Singkatnya, pertanyaan merefleksikan bagaimana cara kita menjalani hidup dan keinginan memahami sesuatu lebih dalam lagi. OK?

Bagaimana bertanya?

Di banyak aspek kehidupan, ada beberapa jenis pertanyaan yang digunakan ketika kita bertanya. Namun, mungkin tidak semua dari kita tahu jenis pertanyaan apa yang digunakan saat itu? Tul gak? Ketika kita masih kecil, pertanyaan kita tidak terstruktur. Tapi ketika sudah dewasa, kita perlu memahami esensi dan dampaknya di dalam komunikasi sehari-hari dengan orang lain. Jadi, kita harus tahu apakah pertanyaan itu. Kita juga harus tahu bagaimana memformulasikan pertanyaan tersebut.

     Seperti telah dijelaskan di atas bahwa setiap pertanyaan membutuhkan jawaban. Ketika kita bertanya, seharusnya kita merasa lapar akan jawaban untuk mengenyangkan rasa lapar kita. Rasa lapar baru hilang jika pemahaman didapatkan. Menurut Socrates pemahaman sudah ada di dalam setiap orang. Untuk mendapatkannya harus ada upaya. Nah, pertanyaan adalah alat untuk mendapatkan pemahaman tersebut.

Bagaimana memformulasikan pertanyaan?

Kebenaran dan ketepatan suatu jawaban tergantung pada kekuatan dan kebenaran dari pertanyaan yang diajukan. Respon yang kurang tepat juga berasal dari pertanyaan yang tidak terstruktur. Untuk itu, karakter dari pertanyaan penting dievaluasi. Memformulasikan pertanyaan dengan cara yang tepat akan mendapatkan jawaban yang tepat. Sederhananya ada dua kategori pertanyaan: informasi dan analitikal.

     Pertanyaan yang termasuk kategori informasi adalah pertanyaan yang diawali dengan kata tanya "Siapa," "dimana," "kapan," dan "apa." Contohnya, "Apa tujuan dari program ini?" "Siapa yang bertanggungjawab atas suksesnya program ini?" Sangat sederhana dan mudah, bukan? Nah, kedua pertanyaan ini memerlukan jawaban informasi faktual, bukan analitikal. Jadi, salah satu dari jawaban yang mungkin adalah "Tujuan program ini adalah melaporkan hasil evaluasi kinerja di...." Dan salah satu jawaban yang mungkin untuk pertanyaan kedua adalah "Team leader operasional dan...."

     Kategori pertanyaan analitikal diawali dengan kata tanya "bagaimana" dan "mengapa." Pertanyaan dengan kategori ini membutuhkan jawaban dengan tingkat berpikir yang lebih tinggi dan pemahaman lebih mendalam tentang objek pertanyaan. Misal, "Bagaimana meningkatkan produktivitas kinerja karyawan di perusahaan ini?" Atau "Mengapa produktivitas kinerja karyawan cenderung menurun tiap bulannya?"

     Langkah selanjutnya adalah mengetahui bagaimana membuat prioritas dalam kedua kategori tersebut. Salah satu cara yang baik untuk menerapkannya adalah dengan menggunakan konsep Bloom Taxonomy dimana tingkat pertanyaan disusun dari tingkat rendah ke tingkat yang lebih tinggi. Konsep ini memperkenalkan tingkatan bertanya mulai dari Mengingat, Paham, Aplikasi, Analisa, Evaluasi, dan Mencipta. 

Konsep Bloom Taxonomy menyediakan bagaimana kata tanya yang sudah dijelaskan di atas dapat diaplikasikan dalam tiap-tiap taksonomi (baca: ranah).

Ikuti diskusi lanjutannya pada tulisan berikutnya.

Konsep Dasar Knowledge Management

Kebanyakan orang yang telah mengenal KM sepakat dengan definisi “knowledge” bahwa knowledge adalah kapasitas untuk melakukan tindakan efektif. Namun, bagaimana memperkenalkan konsep KM kepada orang-orang yang belum memahaminya? Satu cara efektif adalah mengajukan sebuah pertanyaan kepada tiap-tiap orang dari mereka: “Apa yang membantu Anda bekerja lebih baik?”

     Jawaban-jawaban dari pertanyaan tersebut kemudian dikelompokkan dalam empat kelompok sebagai berikut:

1. Keterampilan, pengalaman, pelatihan, pendidikan, perilaku, kepemimpinan,  motivasi diri, kesehatan, dsb. Kelompok ini disebut Human Capital, yang juga disebut embodied knowledge.      
2. Sistem pendukung, akses informasi, manual, buku petunjuk kerja,  visi/misi, kebijakan, prosedur, proses bisnis, dsb. Kelompok ini disebut Structural Capital (atau Proses Capital), yang juga disebut embedded knowledge.
3. Jejaring eksternal, hubungan dengan pelanggan dan supplier, teamwork  dan trust di dalam organisasi, inspirasi dan rekognisi dari pimpinan, dsb. Kelompok ini disebut Relationship Capital (atau Stakeholder Capital/Customer Capital), yang juga disebut enculturated knowledge.
4. Teknologi/perlengkapan, gedung dan ruang kantor, fasilitas/furnitur, gaji dan insentif, tempat kerja yang kondusif, dsb disebut Tangible Asset.

     Analisa dari keempat kelompok di atas adalah sebagai berikut:

1. Intellectual Capital terdiri dari tiga komponen, yaitu: Human, Structural dan Relationship Capital.  
2. Knowledge asset memiliki kesamaaan arti dengan Intellectual Capital. Dan sebagian besar dari Intellectual Capital adalah Intangible, yang juga menghasilkan value bagi organisasi.
3. Baik tangible dan khususnya intangible asset berkontribusi bagi kinerja dan penciptaan value. 
4. KM sangat terkait dengan kinerja atau penciptaan value.

     Dari keempat pengelompokkan di atas juga dapat ditarik kesimpulan bahwa knowledge sebagai intangible asset, baik yang embodied, embedded, maupun enculturated mendominasi tangible asset dalam kontribusi value bagi organisasi. Artinya, organisasi ditantang untuk menggunakan dan mengembangkan knowledge yang ada sehingga dapat digunakan untuk menghasilkan kinerja lebih baik. 

Anda mau berbagi cara lain?

Karakter Pemimpin

Kata 'excellence' sering kita jumpai di banyak artikel dan di banyak talkshow atau seminar. Bahkan kata ini diadopsi oleh banyak perusahaan sebagai salah satu value organisasi mereka. Misalnya,  beberapa perusahaan di industri perbankan memiliki value "Service with Excellence" dan beberapa perusahaan di industri berbeda memampangkan value "Do with Excellence" di lingkungan kantornya. Di sisi lain, peran leader di suatu organisasi dituntut untuk menerapkan value tersebut. Melalui tulisan ini, penulis ingin mengajak pembaca untuk lebih mendalami isu terkait kepemimpinan dan excellence.

Membangun Diri

     Seorang leader tidak menuntut excellence, tetapi membangun excellence. Penulis memaknai kata  ini "being all you can be--menjadi diri sendiri yang sebenarnya" dalam mengerjakan hal-hal yang benar untuk organisasi. Untuk mencapai excellence tersebut ia harus menjadi orang pertama yang menunjukkan karakter seorang pemimpin. Ia melakukan apa yang seharusnya ia lakukan sebagai pemimpin. Bukan sebaliknya, leader menggunakan karakternya untuk menyelesaikan pekerjaan apapun yang harus dicapai organisasi. Ini bukanlah pilihan yang sebenarnya.

     Salah satu upaya untuk being all you can be adalah mengenal diri sendiri. Disadari bahwa upaya untuk mengenal diri sendiri bukanlah satu hal yang mudah. Namun juga diyakini bahwa mengenal diri bukanlah suatu hal yang  tidak dapat diungkapkan. Jika disederhanakan, upaya untuk mengenal diri bisa dimulai dengan menanyakan diri  sendiri satu pertanyaan: Apa yang membuat anda bahagia? (Topik ini akan dibahas lebih mendalam pada tulisan berikutnya)

Managers vs Leaders

     Seorang manager tidak berarti seorang leader. Leader bukanlah posisi atau jabatan, seperti yang dikatakan oleh Warren Bennis: "Managers are people who do things right, while leaders are people who do the right thing." Tidak semua hal yang dilakukan adalah benar dan bermanfaat buat organisasi dan masyarakat untuk jangka waktu tertentu, meskipun hal-hal tersebut dilakukan dengan benar. Pada kondisi ini, nilai-nilai kemanusiaan yang sejatinya adalah pemimpin (silahkan baca tulisan saya sebelumnya) mengalami pengikisan secara terus-menerus hingga ke suatu kondisi dimana manusia tersebut kehilangan orientasi dan cita-cita.  Akan berbeda kondisinya jika mereka memahami hal-hal penting dan benar untuk dilakukan. Pada kondisi ini karakter yang diperlukan (baca: trait) untuk membangun 'excellence' akan mereka munculkan. Jadi, jelas bahwa leadership is about a choice (Covey, 2005). Dan pilihan itu selalu tersedia sepanjang waktu dan di manapun.

     Di dalam aktivitas kesehariannya di organisasi atau perusahaan, seorang leader senantiasa dihadapkan  dengan banyak pilihan terkait upaya untuk mencapai sasaran organisasi. Ketika menentukan pilihannya, penting baginya untuk memahami apa sasaran tersebut, bagaimana proses sasaran tersebut dibuat, seberapa dalam keterlibatannya di dalam proses tersebut, dan seterusnya. Setelah ia mendapatkan kejelasan tentang sasaran tersebut, proses pembelajaran dan perencanaan untuk tindakan dibuat. Proses pertama  atau terpenting adalah leader seharusnya menjadi orang pertama yang menunjukkan karakter membangun excellence.

 Karakter Berubah

     Karakter berkembang sepanjang waktu. Banyak orang berpendapat bahwa banyak karakter kita terbentuk ketika kita masih kecil. Tapi, siapa yang mengetahui persisnya seberapa banyak atau kapan karakter tersebut berkembang? Atau bagaimana jika kita katakan saja bahwa karakter tidak berubah dengan cepat?

     Prilaku yang dapat diobservasi adalah suatu indikasi dari karakter seseorang. Prilaku ini bisa bersifat kuat atau lemah, baik atau buruk. Seseorang yang memiliki karakter yang kuat menunjukkan dorongan, energi, tujuan, disiplin diri, keinginan kuat, dan keberanian. Ia mampu melihat apa yang ia inginkan dan kemudian mengejar untuk mencapai keinginan tersebut. Prilaku (baca: trait) tersebut menarik perhatian orang lain (follower). Di sisi lain, seseorang yang memiliki karakter yang lemah juga memiliki trait tersebut, namun ia tidak menunjukkannya sesering orang yang memiliki karakter kuat.

Paradoks

    Orang yang kuat bisa menjadi orang yang baik atau jahat. Hitler, pemimpin NAZI, misalnya, adalah orang yang kuat dengan karakter yang buruk. Ia adalah salah satu manusia cerdas yang memilih untuk menjadi leader dengan jutaan follower. Sebaliknya, Gandhi adalah contoh leader di era modern. Jutaan followernya mengaguminya karena ia memiliki karakter yang baik. Secara politik, Hitler adalah orang kuat sementara Gandhi tidak sekuat Hitler. Namun yang membedakan keduanya adalah karakter mereka. 

     Keduanya ingin mencapai 'excellence' dengan cara pandang masing-masing. Namun, seperti telah dijelaskan di atas bahwa salah satu upaya untuk being all you can be adalah mengenal diri. Nyatanya konsep tentang diri menjadi penyebab kedua tokoh tersebut menyandang karakter berbeda. 

Kesimpulan

Membangun excellence atau being all you can be adalah cara pandang seseorang yang memilih untuk menjadi leader. Upaya membangun excellence dimulai dari mengenal diri secara menyeluruh dan mendalam sehingga mendapat perhatian dari orang lain (follower) untuk wilayah dan waktu tak terbatas. Untuk membangun excellence di organisasi, seorang leader melibatkan diri dalam proses-proses bisnis yang terkait, termasuk didalamnya adalah pengambilan keputusan. 

Bagaimana menurut anda?

Kita adalah Pemimpin

Banyak definisi kepemimpinan atau leadership yang dirumuskan oleh orang-orang bijak. Dari  pengalaman hidup dan beroganisasi mereka, definisi kepemimpinan yang dibuat terdengar bijak dan menggambarkan pemahaman tentang manusia sebagai makhluk sosial. Namun demikian, definisi tersebut tentunya membutuhkan penjelasan yang benar dan mendalam. Misalnya, John C. Maxwell mendefinisikan kepemimpinan sebagai pengaruh - tidak lebih dari itu. Definisi singkat ini sarat akan pemahaman yang  mendalam tentang hal-hal terkait dengan pengaruh yang dimaksud.

     Bagi orang awam seperti penulis, awalnya definisi di atas dipahami sebagai pengaruh yang dimiliki atasan atau bos terhadap bahawannya, bagaimana atasan menggunakan pengaruhnya untuk memerintahkan bawahannya, dan seterusnya. Di saat yang lain, penulis mencoba menghubungkan definisi dari Maxwell tersebut dengan definisi yang dibuat oleh orang-orang besar lainnya. Misal, Stephen Covey yang mengatakan bahwa kepimpinan adalah mengkomunikasikan dengan jelas kepada orang lain tentang nilai dan potensi yang mereka miliki sehingga mereka mampu melihatnya. Menurut pandangan penulis, Covey menjelaskan bahwa kepemimpinan itu tidak tumbuh dengan sendirinya, tapi memerlukan pemahaman tentang nilai dan potensi individu. Dengan demikian "pengaruh"yang dimaksud Maxwell menjadi jelas bahwa setiap individu sebagai seorang pemimpin perlu fokus pada apa yang dimilikinya sambil mempengaruhi orang lain dengan cara mengkomunikasikan bagaimana orang lain mampu menggunakan apa yang dimilikinya. Individu tersebut tidak dibatasi dengan jabatan, melainkan oleh seberapa kuat pengaruh mereka terhadap diri masing-masing di dalam berkomunikasi dengan orang sekitar. 

Warren Bennis dengan indah mengilustrasikan suatu kepemimpinan di organisasi itu mirip dengan musik jazz dimana tiap-tiap orang fokus pada pengaruhnya secara bersamaan untuk menghasilkan alunan musik yang lebih hidup dan lebih indah didengar orang lain. 

Ya, setiap orang adalah pemimpin. Kita adalah pemimpin. Sebagai pemimpin, kita memainkan 'alat musik' kita dengan pengaruh yang kita miliki untuk memberikan keindahan dan kehidupan kepada diri kita dan orang lain.